将军是打出来的，计划管理的能力是练出来的

计划管理的第一步是建立起企业的计划管理体系，也就是明确企业需要制定哪些计划，这些计划的结构和相互关系是怎样的。按照时间跨度划分，计划可以分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划和日计划。按照组织管理层次划分，计划还可以分为公司级计划、部门级计划和岗位级计划。将时间跨度和组织管理层级纵横交叉，就可以形成企业的计划管理体系了。

每一项管理工作都应该是一个闭环的结构，计划工作也是如此。大体来说，计划工作的主要内容包括前端的计划制定，中间的计划监督执行和后端的计划总结三个环节。

公司级计划

所谓公司级计划，是指公司层面主导的计划，具体来说是总经理直接负责的计划。当然，实际工作中并不是总经理本人亲力亲为去编制计划和推进计划执行，总经理可以授权总经办具体实施。如果企业没有总经办这个部门或者总经办负责人能力不足，可以由总经理指定某一副总来负责。

公司级计划包括年度经营计划、季度经营计划和月度工作计划。年度经营计划上接企业三年战略规划，往下分解为季度经营计划和月度工作计划。年度经营计划不是销售计划，而是一个包含经营和管理工作的综合计划，是企业全年经营管理工作的大纲和起点。

季度计划处于年度计划和月度计划的中间，季度经营计划的管理重点不在于前端的计划制定，而在于后端的计划总结，具体内容是季度经营活动的检讨和工作复盘。因此，可以将季度计划理解为为保证年度计划顺利达成，公司组织的一个年度计划执行过程管理中间的监督环节。

季度计划还有一个重要内容就是适度调整或修正年度经营计划。在不确定的时代，总会有些突发事件可能对年度计划的执行产生重大影响，极端的情况比如新冠疫情，年初制定的目标或计划如果不做相应的调整而强硬的要求各部门执行，这就是管理中的教条主义，这样的计划必定没有意义。但随意调整又失去了计划管理的刚性，所以企业需要建立年初制定、季度微调、月度锁定的计划管理机制和制度。

年度、季度计划都是“经营”计划，以实现企业战略目标为核心，是公司主导的计划。月度计划是“工作”计划，侧重于执行，计划的内容包括各部门做什么工作，怎么做，做到什么程度等等。战略和执行不能脱节，这一管理要求主要是通过制定月度工作计划来实现的。

部门级计划

部门级计划是从月度工作计划开始的。年度和季度经营计划都是由公司主导编制的，部门按照公司的统一部署安排和具体要求准备资料、参与计划编制，按时参加会议即可。月度工作计划是根据年度、季度经营计划分解来的，制定月度计划基本上是部门唱主角，公司总经理以总经理办公会的形式对各部门制定的工作计划进行审议，提出修改意见，并最终批准各部门的月度工作计划。

除此之外，部门级计划中还有一个周工作计划。周计划完全由部门自行组织和编制，公司制定周计划管理制度，并指派总经办进行监督检查。这样做的目的主要是锻炼和提升部门经理计划管理的能力，将军都是打出来的，公司要尽可能的放手让他们去锻炼。

岗位级计划

公司总经理对年度和季度经营计划负责，部门经理对月度和周工作划负责，所以，这里的岗位级计划是指部门经理以下的主管和基层岗位员工所编制的工作计划。基层员工的职责是执行，做好当下的工作，所以基层员工需要参与部门月度和周计划的编制，清晰的知道这个月、这一周部门经理要带着大家做什么，做到什么程度，这件事除了部门经理承担领导责任以外，具体还有哪位员工具体承担执行责任。

如果基层员工有能力做日计划当然是最好的，但在中小企业很难做好并坚持做下去，因为员工职业化能力还不成熟，如果硬性的要求员工做很可能会流于形式。所以日工作计划可以作为部门经理在本部门实施的一个管理项目，公司不作统一要求。部门经理认为他管辖的员工有这个能力就可以实施员工日计划制度，并可以给予积分奖励，但只要做就必须要坚持做下去，并且要按照PDCA循环管理方法不断提升日计划的效果。

关于计划管理的意义和重要性，还是陈春花老师说的权威和明白：从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。